ส่วนที่ 3 การเปลี่ยนผ่านสู่ความเป็นมืออาชีพ จากสายเลือดสู่ความสามารถ
เมื่อสายเลือดไม่เพียงพอต่อการนำ การเปลี่ยนผ่านสู่ความเป็นมืออาชีพจึงกลายเป็นเงื่อนไขของการอยู่รอด
ในบทก่อนหน้า เราได้เห็นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างในระดับสังคมที่เปิดพื้นที่ให้ธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรุ่นใหม่ถือกำเนิดขึ้นได้ ทว่า การเติบโตและอยู่รอดในระยะยาวนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่เพียงกับโอกาสภายนอก หากยังขึ้นอยู่กับการปรับตัว “ภายในองค์กร” อย่างลึกซึ้ง โดยเฉพาะในเรื่องของการสืบทอดอำนาจ การบริหาร และการนำพาธุรกิจให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลงของโลก
ในอดีต ธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นจำนวนมากอาศัยหลักการสืบทอดทางสายเลือดตามระบบ “อิเอะ” ที่ให้ความสำคัญกับบุตรชายคนโตหรือทายาทในครอบครัว แต่เมื่อธุรกิจเริ่มมีขนาดใหญ่ขึ้น มีความซับซ้อนมากขึ้น และเผชิญกับการแข่งขันจากทั้งภายในและภายนอกประเทศ ระบบเดิมที่ยึดสายเลือดเป็นหลักกลับกลายเป็นข้อจำกัดมากกว่าข้อได้เปรียบ
บทนี้จะนำเสนอการเปลี่ยนผ่านสำคัญของธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นในยุคหลังสงครามที่ค่อย ๆ เคลื่อนจากการบริหารโดย “ผู้สืบทอดตามสายเลือด” ไปสู่การเปิดรับ “ผู้สืบทอดตามความสามารถ” ไม่ว่าจะในรูปแบบของการรับบุคคลภายนอกเข้ามาเป็นลูกเขยเพื่อสืบทอดกิจการผ่านระบบมูโกะโยชิ หรือการแต่งตั้งผู้บริหารมืออาชีพนอกครอบครัวให้ดำรงตำแหน่งสำคัญในองค์กร
การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ไม่ใช่แค่เรื่องของตำแหน่ง หรือกระบวนการสืบทอดเท่านั้น แต่คือ การยอมรับใน “วัฒนธรรมองค์กรใหม่” ที่ให้ความสำคัญกับความสามารถ ความเหมาะสม และประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์มากกว่าการยึดมั่นในอำนาจเชิงสายเลือดแต่เพียงอย่างเดียว
บทนี้จึงชี้ให้เห็นถึงจุดเปลี่ยนสำคัญที่ธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นเริ่มวางรากฐานการเติบโตระยะยาวผ่านความเป็นมืออาชีพ โดยยังคงรักษาแก่นแท้ของจิตวิญญาณครอบครัวไว้ได้อย่างแนบเนียน
3.1 พื้นฐานวัฒนธรรมการสืบทอดในธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่น
ธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นดั้งเดิมยึดถือการสืบทอดแบบสายเลือดเป็นหลัก โดยเฉพาะในระบบ “อิเอะ” (家制度) ซึ่งให้ความสำคัญกับการรักษาชื่อเสียง ความมั่นคง และความต่อเนื่องของตระกูลมากกว่าความสามารถส่วนบุคคลของผู้สืบทอด การขึ้นเป็นผู้นำธุรกิจจึงมักพิจารณาตามลำดับรุ่น ความอาวุโส และการฝึกฝนระยะยาวภายในองค์กร ผ่านระบบคล้ายการเป็นศิษย์-อาจารย์ (apprenticeship)
โครงสร้างนี้เน้นการ “หล่อหลอมจากภายใน” โดยผู้สืบทอดต้องผ่านกระบวนการเรียนรู้ที่ยึดโยงกับค่านิยม วัฒนธรรมองค์กร และประวัติครอบครัว ก่อนจะได้รับการมอบหมายบทบาทสำคัญอย่างค่อยเป็นค่อยไป ระบบดังกล่าวช่วยคงอัตลักษณ์ของธุรกิจ แต่กลับกลายเป็นจุดอ่อนเมื่อเผชิญโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและต้องการประสิทธิภาพทางการจัดการสูงขึ้น
3.2 ความจำเป็นในการเปลี่ยนผ่าน: แรงกดดันจากภายนอกและภายใน
หลังสงครามโลกครั้งที่สอง ธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลงเชิงระบบในหลายด้าน เช่น:
- การแข่งขันที่เปิดกว้างขึ้น ภายใต้ระบบเศรษฐกิจแบบตลาดเสรี
- ความซับซ้อนของธุรกิจยุคใหม่ โดยเฉพาะด้านการผลิต เทคโนโลยี และการส่งออก
- ความคาดหวังจากนักลงทุน ในยุคที่ธุรกิจต้องเข้าสู่ตลาดทุนและปรับตัวสู่ความโปร่งใส
- การขาดแคลนทายาทชายหรือผู้สืบทอดที่มีคุณสมบัติเหมาะสม จากการเปลี่ยนแปลงด้านประชากร
ภายใต้แรงกดดันเหล่านี้ การพึ่งพาสายเลือดเพียงอย่างเดียวในการเลือกผู้นำองค์กรจึงไม่เพียงพออีกต่อไป ธุรกิจจำเป็นต้องมองหากลไกใหม่ที่สามารถผสมผสานอัตลักษณ์ดั้งเดิมกับการบริหารจัดการอย่างมืออาชีพ
3.3 ระบบ “มูโกะโยชิ” (婿養子): กลไกแห่งการผสานสายเลือดและความสามารถ
หนึ่งในกลไกการปรับตัวที่มีลักษณะเฉพาะของญี่ปุ่น คือ “มูโกะโยชิ” หรือการรับลูกเขยเข้าตระกูลอย่างถูกต้องตามกฎหมายและให้ใช้นามสกุลของครอบครัว เพื่อให้สามารถสืบทอดกิจการได้อย่างสมบูรณ์
เดิมทีระบบนี้ใช้ในกรณีที่ครอบครัวไม่มีบุตรชาย แต่ในบริบทหลังสงคราม “มูโกะโยชิ” ถูกพัฒนาเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ โดยเจ้าของสามารถเลือกบุคคลภายนอกที่มีความรู้ความสามารถ และคุณสมบัติในการบริหารให้มาเป็นลูกเขย พร้อมทั้งให้เขากลายเป็นทายาทอย่างเป็นทางการ ซึ่งช่วยรักษาทั้ง “สายเลือดในนาม” และความสามารถในทางปฏิบัติ
กรณีศึกษา:
- Suzuki Motor Corporation มีประวัติการใช้มูโกะโยชิในการแต่งตั้งผู้นำองค์กรที่ไม่ได้เป็นลูกชายโดยสายเลือด
- Toyo Seikan Group ใช้ระบบนี้เพื่อเสริมความต่อเนื่องและประสิทธิภาพในระดับผู้บริหาร พร้อมยังคงวัฒนธรรมของตระกูลไว้ได้อย่างแนบเนียน
3.4 การแต่งตั้งผู้บริหารนอกครอบครัว (Non-Family Executives): ยุทธศาสตร์ของความเป็นมืออาชีพ
ในธุรกิจครอบครัวรุ่นที่สามขึ้นไป มีแนวโน้มชัดเจนในการแยกบทบาทระหว่าง “เจ้าของ” และ “ผู้บริหาร” โดยสมาชิกครอบครัวอาจถอยสู่ตำแหน่งประธานกิตติมศักดิ์ หรือผู้ดูแลวิสัยทัศน์ระยะยาว ขณะที่ตำแหน่งสำคัญอย่าง CEO, CFO หรือ COO จะมอบให้กับผู้บริหารมืออาชีพที่มีประสบการณ์ และความสามารถเฉพาะด้าน
ทั้งนี้ แรงผลักดันหลัก ของการปรับเปลี่ยนนี้ ได้แก่
- ความต้องการผลตอบแทนที่มั่นคงในตลาดทุน
- ความซับซ้อนของการขยายกิจการไปสู่ต่างประเทศ
- ความจำเป็นในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ไม่มีความเกี่ยวพันทางสายเลือด
แม้การแต่งตั้งผู้บริหารจากภายนอกจะเพิ่มความเป็นมืออาชีพ แต่ธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นจำนวนมากยังรักษาอัตลักษณ์องค์กรผ่านบทบาทของครอบครัวในระดับวัฒนธรรม เช่น การกำหนดค่านิยมองค์กร การกำกับจริยธรรม และการรักษาความสัมพันธ์กับพันธมิตรเชิงประวัติศาสตร์
3.5 บทวิเคราะห์
การเปลี่ยนผ่านสู่ความเป็นมืออาชีพในธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นจึงมิใช่การทิ้งระบบเดิม หากแต่เป็นการประสานระหว่าง “สายสัมพันธ์ทางจิตวิญญาณ” กับ “ประสิทธิภาพทางธุรกิจ” ซึ่งแสดงออกผ่านสองกลไกหลัก ได้แก่ มูโกะโยชิที่ปรับเปลี่ยนมาใช้เชิงกลยุทธ์ และการเปิดพื้นที่ให้กับผู้บริหารที่ไม่มีสายเลือด
สิ่งสำคัญคือ ครอบครัวยังไม่หลุดจากระบบ แต่เปลี่ยนจากการควบคุมโดยตรงสู่การเป็น “ผู้รักษาเจตจำนง” (custodian of intent) ซึ่งรับผิดชอบต่อคุณค่าดั้งเดิม วิสัยทัศน์ระยะยาว และความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
กล่าวได้ว่า ธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นในยุคหลังสงครามสามารถประคับประคองอัตลักษณ์เดิมไว้ได้ โดยปรับเปลี่ยนบทบาทของครอบครัวจาก “ผู้บริหารโดยสายเลือด” ไปสู่ “ผู้ออกแบบระบบและวัฒนธรรม” ซึ่งยืดหยุ่นและยั่งยืนมากขึ้นในระยะยาว
ส่วนที่ 4: การเกิดขึ้นของเคเระสึ – เครือข่ายธุรกิจใหม่ในจิตวิญญาณเดิม
เมื่ออำนาจครอบครัวถูกลดทอน
ความสัมพันธ์จึงกลายเป็นทุนสำคัญในรูปแบบใหม่ของการอยู่รอดร่วมกัน
แม้การปฏิรูปหลังสงครามจะรื้อถอนโครงสร้างธุรกิจครอบครัวแบบเดิม ทั้งในระดับการถือครองทุน การสืบทอดอำนาจ และระบบแรงงาน แต่ธุรกิจญี่ปุ่นก็มิได้สลัดทิ้งจิตวิญญาณของ “ความสัมพันธ์แบบครอบครัว” ไปโดยสิ้นเชิง ตรงกันข้าม ความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่กลับเปิดพื้นที่ให้แนวคิดเรื่องความผูกพัน ความภักดี และความร่วมมือระยะยาว ปรากฏขึ้นในรูปแบบที่ซับซ้อนขึ้น มีระบบมากขึ้น และสามารถดำรงอยู่ได้ในบริบทเศรษฐกิจสมัยใหม่
หนึ่งในกลไกที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนผ่านนี้คือ “เคเระสึ” (Keiretsu) หรือเครือข่ายความร่วมมือระหว่างกลุ่มบริษัท ซึ่งมิได้ขึ้นอยู่กับการถือครองโดยสายเลือด หรือการควบคุมโดยครอบครัวใดครอบครัวหนึ่งอีกต่อไป หากแต่เชื่อมโยงกันด้วยทุนทางสังคม การถือหุ้นไขว้ ระบบธนาคารกลางกลุ่ม และการประสานงานทางกลยุทธ์ในระยะยาว
บทนี้จะสำรวจวิวัฒนาการของเคเระสึในฐานะกลไกที่แทนที่ไซบัตสึ โดยแยกวิเคราะห์ทั้งแบบแนวนอนและแนวตั้ง พร้อมอธิบายว่า ทำไมรูปแบบนี้จึงสามารถรักษาจิตวิญญาณของธุรกิจครอบครัวไว้ได้ แม้จะเปลี่ยนแปลงในเชิงโครงสร้างทั้งหมดแล้วก็ตาม
ในมุมหนึ่ง เคเระสึ คือ รูปแบบใหม่ของ “ครอบครัวเชิงสถาบัน” ที่ขยายขอบเขตจากสายเลือดสู่เครือข่ายขององค์กร บนพื้นฐานของคุณค่าร่วม ความภักดีข้ามองค์กร และวิสัยทัศน์ร่วมระยะยาว
ในอีกมุมหนึ่ง เคเระสึ คือ กลไกการป้องกันความเปราะบางของตลาดเสรี ด้วยการสร้างพันธะที่ไม่จำกัดแค่สัญญาทางธุรกิจ หากแต่อิงอยู่กับประวัติศาสตร์ ความสัมพันธ์ และความไว้เนื้อเชื่อใจที่สั่งสมมาร่วมกัน
เนื้อหาส่วนนี้จึงเป็นกุญแจสำคัญในการเข้าใจว่า ธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นสามารถวิวัฒน์จากระบบสายเลือดสู่ระบบเครือข่ายได้อย่างไร โดยไม่ละทิ้งหัวใจของการทำธุรกิจที่ยึดโยงอยู่กับ “ความสัมพันธ์ระยะยาว” ซึ่งเป็นทุนที่ทรงพลังที่สุดของพวกเขา
4.1 เคเระสึ: ความหมายใหม่ของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ
หลังการรื้อถอนไซบัตสึอย่างเป็นระบบโดยหน่วย SCAP ธุรกิจญี่ปุ่นต้องเผชิญกับการกระจายอำนาจทางทุนและการบริหารที่เป็นประชาธิปไตยมากขึ้น อย่างไรก็ตาม การสลายตัวของโครงสร้างเดิมมิได้ทำให้แนวคิด “การรวมกลุ่ม” สูญหาย กลับกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการก่อรูปของ “เคเระสึ” (Keiretsu – 系列) ซึ่งมีความหมายว่า “สายสัมพันธ์” หรือ “กลุ่มเครือญาติทางธุรกิจ”
เคเระสึมิได้มีโครงสร้างการควบคุมแบบรวมศูนย์โดยตระกูลเจ้าของดัง เช่น ไซบัตสึ แต่แทนที่ด้วย “ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจแบบแนบแน่น” ผ่านการถือหุ้นไขว้ การประสานกลยุทธ์ การช่วยเหลือทางการเงิน และการรักษาเสถียรภาพระหว่างบริษัทในกลุ่ม ซึ่งสะท้อนค่านิยมญี่ปุ่นในเรื่องความภักดี ความมั่นคง และการเติบโตร่วมกันในระยะยาว
4.2 รูปแบบของเคเระสึ: แนวนอนและแนวตั้ง
(ก) เคเระสึแนวนอน (Horizontal Keiretsu)
ลักษณะสำคัญของกลุ่มนี้ คือ การรวมตัวของบริษัทขนาดใหญ่จากหลากหลายอุตสาหกรรม เช่น ธนาคาร ประกัน พลังงาน เหล็กกล้า และอุตสาหกรรมหนัก โดยมีธนาคารกลางเป็นศูนย์กลางของกลุ่ม บริษัทต่าง ๆ จะถือหุ้นกันและกันในสัดส่วนที่เพียงพอเพื่อหลีกเลี่ยงการถูกเทกโอเวอร์ (takeover) จากภายนอก และรักษาความเป็นอิสระของกลุ่ม
ตัวอย่างเคเระสึแนวนอน ได้แก่
- Mitsubishi Group
- Sumitomo Group
- Mitsui Group
- Fuyo Group
- Sanwa Group
ธนาคารจะทำหน้าที่เป็นแหล่งเงินทุนและตัวเชื่อมกลยุทธ์ของบริษัทในเครือ โดยมีการประชุมกลุ่มเป็นระยะ มีการสนับสนุนซึ่งกันและกันในยามวิกฤต และมีวัฒนธรรมการ “ไม่แข่งขันกันเอง” ภายในกลุ่ม
(ข) เคเระสึแนวตั้ง (Vertical Keiretsu)
รูปแบบนี้พบได้บ่อยในอุตสาหกรรมการผลิต เช่น ยานยนต์ อิเล็กทรอนิกส์ และเครื่องจักรกล โดยมี “บริษัทแม่” ทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางของระบบการผลิตและการจัดซื้อ เช่น Toyota, Hitachi, Panasonic โดยเครือข่ายของเคเระสึแนวตั้ง ประกอบด้วย
- ผู้ผลิตชิ้นส่วนระดับ Tier 1, 2, และ 3
- บริษัทโลจิสติกส์
- บริษัทเทคโนโลยีที่ร่วมพัฒนาแบบ co-development
ความสัมพันธ์มีลักษณะระยะยาว มีความไว้ใจซึ่งกันและกันสูง และมักลงลึกถึงระดับการออกแบบผลิตภัณฑ์ร่วมกัน (joint design) ความมั่นคงในห่วงโซ่อุปทาน (supply chain stability) กลายเป็นข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ของเคเระสึแนวตั้ง
4.3 การคงอยู่ของอิทธิพลครอบครัวในยุคเคเระสึ
แม้โครงสร้างการถือหุ้นและการบริหารในยุคเคเระสึจะไม่ขึ้นอยู่กับครอบครัวใดโดยตรงเหมือนไซบัตสึ แต่ “อิทธิพลในทางอ้อม” ของครอบครัวผู้ก่อตั้งยังคงดำรงอยู่ในหลายรูปแบบ เช่น
- การดำรงอยู่ในตำแหน่งที่ปรึกษากิตติมศักดิ์
- การก่อตั้งมูลนิธิหรือนิติบุคคลที่เป็นเจ้าของหุ้น
- การรักษาเครือข่ายสัมพันธ์ข้ามรุ่นระหว่างกลุ่มบริษัทเดิม
- การมีบทบาทในการกำหนดคุณค่าหลักและวิสัยทัศน์กลุ่มในระยะยาว
อิทธิพลนี้เรียกว่า “Soft Authority” หรือ “Cultural Legacy Control” ที่มิได้เกิดจากอำนาจบริหารโดยตรง แต่เป็นอำนาจในเชิงจิตวิญญาณและวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งมีผลต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว
4.4 ค่านิยมญี่ปุ่นที่สืบทอดผ่านโครงสร้างเคเระสึ
ภายใต้เครือข่ายธุรกิจในยุคใหม่ แนวคิดแบบครอบครัวยังฝังลึกอยู่ในระดับจริยธรรมและระบบคุณค่า ซึ่งสะท้อนผ่านองค์ประกอบสำคัญ ดังนี้
4.5 บทวิเคราะห์
การเกิดขึ้นของเคเระสึมิใช่เพียงผลพวงของการปรับตัวเชิงโครงสร้างในยุคหลังสงคราม แต่เป็นกระบวนการ “กลายรูป” (transmutation) ของแนวคิดธุรกิจครอบครัวในรูปแบบที่เหมาะสมกับบริบทของเศรษฐกิจเสรีนิยมสมัยใหม่ โดยใช้เครือข่ายสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น ทุนทางสังคม และวัฒนธรรมองค์กรมาแทนที่อำนาจแบบสายเลือด
ในทางหนึ่ง เคเระสึ คือ การสังเคราะห์ระหว่าง “เสรีนิยมทางเศรษฐกิจ” กับ “จิตวิญญาณแบบครอบครัว” ซึ่งก่อให้เกิดระบบความร่วมมือที่สามารถแข่งขันได้ในระดับโลก โดยยังรักษาเสถียรภาพและความภักดีในระดับที่เครือข่ายธุรกิจทั่วไปไม่สามารถเทียบเคียงได้
จาก “ไซบัตสึ” สู่ “เคเระสึ”
จาก “ไซบัตสึ” สู่ “เคเระสึ” ep. 1-2 https://www.famz.co.th/page/article_detail/?da_id=471
จาก “ไซบัตสึ” สู่ “เคเระสึ” ep. 3-4 https://www.famz.co.th/page/article_detail/?da_id=472
จาก “ไซบัตสึ” สู่ “เคเระสึ” ep. 5-6 https://www.famz.co.th/page/article_detail/?da_id=473
ON MEDIA
https://www.smmagonline.com/2025/05/12/zaibatsu-keretsu/
https://mbamagazine.net/index.php/business/econ-move/item/13647-2025-05-08-10-56-34
#ธุรกิจครอบครัว #ผู้เชี่ยวชาญธุรกิจครอบครัว #FAMZ
#การสืบทอดธุรกิจ #การบริหารธุรกิจครอบครัว
#ที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว #บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว
#ธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่น #ไซมัตสึ #เคเระสึ #อิเอะ
