การรักษาธุรกิจที่ส่งต่อกันมาหลายรุ่นมีความหมายมากกว่าการรักษารายได้หรือทรัพย์สิน สำหรับครอบครัวเจ้าของกิจการ ธุรกิจยังเชื่อมโยงกับประวัติของครอบครัว ชื่อเสียง ความสัมพันธ์กับลูกค้า และความสำเร็จที่คนรุ่นก่อนสร้างสะสมมา การตัดสินใจในช่วงที่เศรษฐกิจมีความไม่แน่นอนจึงมักให้น้ำหนักกับการรักษาธุรกิจหลักให้มั่นคงก่อนเรื่องอื่น
แนวคิดเรื่องความยืดหยุ่นขององค์กร หรือ Resilience กำลังขยายออกไปจากความหมายเดิมที่เน้นการลดต้นทุน รักษาสภาพคล่อง และลดความเสี่ยงมาสู่ ความสามารถในการสร้างแหล่งรายได้และพื้นที่การเติบโตใหม่
บทความ Business building: The path to resilience in uncertain times ของ McKinsey & Company เสนอว่า ในสภาพแวดล้อมที่ความผันผวนมีแนวโน้มดำรงอยู่เป็นเวลานาน การลดต้นทุนเพียงด้านเดียวไม่เพียงพอต่อการสร้างความแข็งแรงให้องค์กร บริษัทจำเป็นต้องสร้าง “ทางเลือก” ให้กับตัวเองผ่านตลาด รูปแบบธุรกิจ และแหล่งรายได้ที่หลากหลายขึ้น
แนวคิดนี้มีนัยสำคัญต่อธุรกิจครอบครัว เพราะการสร้างธุรกิจใหม่สามารถทำหน้าที่ได้พร้อมกันสองด้าน คือ
- สร้างความสามารถในการรับมือความเปลี่ยนแปลง
- เปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่เข้ามามีบทบาท โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นจากการเข้าไปแทนที่คนรุ่นก่อนในธุรกิจเดิม
Resilience ไม่ได้เกิดจากการประคองธุรกิจเดิมเพียงด้านเดียว
วิธีรับมือภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวที่องค์กรคุ้นเคยมักเริ่มจากการควบคุมค่าใช้จ่าย ชะลอการลงทุน รักษาเงินสด และมุ่งดูแลธุรกิจหลัก วิธีเหล่านี้ยังมีความสำคัญในเชิงบริหารความเสี่ยง
ข้อจำกัดเกิดขึ้นเมื่อความไม่แน่นอนไม่ได้มีลักษณะเป็นวิกฤตระยะสั้นแล้วกลับเข้าสู่ภาวะเดิม
McKinsey มองว่า องค์กรกำลังเผชิญแรงกดดันหลายด้านพร้อมกัน ตั้งแต่ความไม่แน่นอนทางภูมิรัฐศาสตร์ ราคาสินค้าโภคภัณฑ์ เงินเฟ้อ ความเสี่ยงด้านภูมิอากาศไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงของความต้องการผู้บริโภคและภาคอุตสาหกรรม สถานการณ์เช่นนี้ทำให้ Resilience ต้องครอบคลุมถึง “ความสามารถในการกระจายความเสี่ยงของโมเดลธุรกิจ” ด้วย
ข้อมูลที่ McKinsey นำมาอ้างสนับสนุนแนวคิดดังกล่าวพบว่า ในช่วงการระบาดของโควิด บริษัทที่ให้ความสำคัญกับการสร้างธุรกิจใหม่มี 34% ที่สามารถรักษารายได้ไม่ให้หดตัว เทียบกับ 26% ของบริษัทที่ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์การเติบโตภายในรูปแบบอื่น
ตัวเลขนี้ไม่ได้หมายความว่า การสร้างธุรกิจใหม่เป็นหลักประกันว่า จะผ่านวิกฤตได้
สิ่งที่สะท้อนชัดกว่า คือ องค์กรที่มีรายได้และรูปแบบธุรกิจหลายทางย่อมมีพื้นที่ในการปรับตัวมากกว่าองค์กรที่พึ่งพาธุรกิจหลักเพียงด้านเดียว
จาก Core Business สู่ Portfolio of Businesses
ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากเติบโตขึ้นจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน สินค้าหลัก หรือธุรกิจหลักที่สร้างรายได้ให้ครอบครัวมาเป็นเวลานาน ความเชี่ยวชาญดังกล่าวเป็นข้อได้เปรียบ ขณะเดียวกัน การผูกทรัพยากรและรายได้ส่วนใหญ่ไว้กับธุรกิจประเภทเดียวทำให้ความเสี่ยงกระจุกตัวอยู่ในจุดเดียวเช่นกัน
การสร้างธุรกิจใหม่ในมุมนี้จึงไม่ใช่การละทิ้ง Core Business หรือการวิ่งตามกระแสใหม่ทุกครั้งที่ตลาดเปลี่ยน
แต่เป็นการขยายจาก “ธุรกิจหลักหนึ่งธุรกิจ” ไปสู่ “กลุ่มธุรกิจ” ที่มีแหล่งรายได้และความเสี่ยงต่างกัน
McKinsey เสนอรูปแบบธุรกิจใหม่ที่ช่วยเสริม Resilience ไว้ 4 กลุ่ม
- กลุ่มแรก คือ Counter-cyclical Business หรือ ธุรกิจที่ไม่ได้เคลื่อนไหวตามวัฏจักรเดียวกับธุรกิจหลักทั้งหมด ตัวอย่างหนึ่ง คือ การเพิ่มรายได้จากบริการต่อเนื่องเข้าไปในธุรกิจที่เดิมพึ่งพาการขายสินค้าราคาสูงเป็นครั้ง ๆ รายได้จากบริการอาจช่วยลดความผันผวนในช่วงที่ลูกค้าชะลอการซื้อสินค้าชิ้นใหญ่
- กลุ่มที่สอง คือ Resource-light Business ธุรกิจที่สามารถขยายรายได้โดยไม่ต้องเพิ่มสินทรัพย์และจำนวนคนในสัดส่วนเดียวกัน ตัวอย่างที่บทความกล่าวถึงคือ แพลตฟอร์มหรือ Marketplace ซึ่งใช้ความสามารถในการเชื่อมผู้ให้บริการกับผู้ใช้แทนการเป็นเจ้าของทรัพยากรทั้งหมดด้วยตัวเอง
- กลุ่มที่สาม คือ ธุรกิจที่ช่วยลดความเปราะบางจาก Supply Chain เช่น โมเดลเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Business Model) ที่นำวัตถุดิบกลับมาใช้ใหม่ หรือธุรกิจที่ใช้ข้อมูลเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ลดปริมาณวัตถุดิบและต้นทุนต่อหน่วย แนวทางนี้ช่วยลดการพึ่งพาปัจจัยที่องค์กรควบคุมไม่ได้จากภายนอก
- กลุ่มสุดท้าย คือ Adjacent Business หรือ การขยายไปสู่พื้นที่ธุรกิจที่อยู่ใกล้กับธุรกิจเดิมอาจเป็นส่วนอื่นของห่วงโซ่คุณค่า ตลาดใกล้เคียง หรือบริการที่เชื่อมกับฐานลูกค้าเดิม ข้อมูลของ McKinsey ระบุว่า บริษัทที่มีความสามารถในการขยายเข้าสู่ธุรกิจใกล้เคียงสามารถสร้างผลตอบแทนรวมแก่ผู้ถือหุ้น หรือ TSR เพิ่มขึ้นประมาณ 3% ในระยะยาว
สำหรับธุรกิจครอบครัว แนวทางสุดท้ายมีความน่าสนใจเป็นพิเศษ เพราะไม่จำเป็นต้องเริ่มจากศูนย์ ธุรกิจเดิมมีทุนหลายประเภทที่สามารถส่งต่อไปยังธุรกิจใหม่ได้ ทั้งชื่อเสียง ฐานลูกค้า ความสัมพันธ์กับคู่ค้า เงินทุน บุคลากร ความรู้ในอุตสาหกรรม และช่องทางการจัดจำหน่าย
ธุรกิจใหม่อาจเป็นพื้นที่ของคนรุ่นใหม่
การสืบทอดธุรกิจมักถูกมองผ่านตำแหน่งบริหารในธุรกิจหลัก
คนรุ่นใหม่เข้ามาทำงาน เรียนรู้กิจการ รับผิดชอบงานมากขึ้น ก่อนก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงเมื่อถึงเวลาส่งต่อ
Business Building เปิดเส้นทางอีกแบบหนึ่ง
Next Gen สามารถเริ่มต้นจากการสร้างธุรกิจใหม่ที่เชื่อมโยงกับทรัพยากรของครอบครัว
โดยมีพื้นที่ในการทดลองแนวคิดใหม่ รูปแบบรายได้ใหม่ เทคโนโลยีใหม่ หรือตลาดใหม่ และมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างชัดเจน
วิธีนี้ทำให้การพัฒนาทายาทไม่ได้วัดจากระยะเวลาที่อยู่ในบริษัทเพียงอย่างเดียว
คนรุ่นใหม่ต้องแสดงความสามารถในการมองเห็นโอกาส จัดสรรทรัพยากร สร้างทีม หาลูกค้า บริหารเงิน และทำให้กิจการที่รับผิดชอบยืนได้ด้วยตัวเอง
ในอีกด้านหนึ่ง คนรุ่นก่อนยังสามารถดูแล Core Business ที่ตนมีความเชี่ยวชาญ พร้อมกับเปิดพื้นที่ให้ธุรกิจใหม่เติบโต โดยไม่ต้องเร่งการเปลี่ยนผ่านตำแหน่งผู้นำ
จุดนี้ทำให้ Business Building เชื่อมกับ Succession ได้มากกว่าที่เห็น เพราะการส่งต่อธุรกิจไม่จำเป็นต้องหมายถึงการส่งมอบเก้าอี้ตัวเดิมจากรุ่นหนึ่งสู่อีกรุ่นหนึ่งเสมอไป การส่งต่ออาจเกิดขึ้นผ่านการเพิ่มพื้นที่ทางธุรกิจให้คนรุ่นต่อไปสร้างคุณค่าขึ้นมาเอง
มีทรัพยากรพร้อม ไม่ได้แปลว่าจะสร้างธุรกิจใหม่สำเร็จ
บริษัทที่ดำเนินกิจการอยู่แล้วมีข้อได้เปรียบเหนือสตาร์ทอัพหลายด้าน McKinsey ระบุถึงโครงสร้างพื้นฐาน บุคลากร สถานที่ เงินทุน และแบรนด์ ซึ่งสามารถนำมาใช้สนับสนุนธุรกิจใหม่ได้
ทรัพยากรเหล่านี้นับเป็นเพียงต้นทุนตั้งต้น
ข้อมูลที่บทความอ้างจากการสำรวจในปี 2020 พบว่า
- 24% ของธุรกิจใหม่ที่บริษัทขนาดใหญ่สร้างขึ้นสามารถเติบโตเป็นกิจการขนาดใหญ่ที่อยู่รอดได้
- มีเพียง 20% ของบริษัทเดิมเป็นผู้สร้างถึง 66% ของธุรกิจใหม่ขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในช่วงสิบปีก่อนหน้า
ความแตกต่างจึงอยู่ที่ “ความสามารถในการสร้างธุรกิจ” มากพอ ๆ กับทรัพยากรที่มี
McKinsey พบอีกว่า บริษัทที่สร้างธุรกิจใหม่เป็นประจำ โดยนิยามในงานสำรวจว่า เปิดธุรกิจใหม่อย่างน้อย 4 ธุรกิจในช่วง 10 ปี มีโอกาสสร้างผลตอบแทนตั้งแต่ 5 เท่าของเงินลงทุนมากกว่าบริษัทอื่น 2.2 เท่า ส่วนหนึ่งเกิดจากการสะสมความสามารถในการสร้างและขยายธุรกิจใหม่ รวมถึงประโยชน์จากการมี Portfolio ของกิจการหลายประเภท
ข้อมูลนี้ทำให้ Business Building ควรถูกมองเป็นความสามารถที่องค์กรมีและทำได้จริงอย่างเป็นระบบ (Capability) มากกว่ากิจกรรมพิเศษที่ทำเมื่อพบโอกาสบางอย่าง
จากการรักษามรดก สู่การสร้างความสามารถให้ธุรกิจไปต่อ
สำหรับธุรกิจครอบครัว ความต่อเนื่องระยะยาวไม่จำเป็นต้องเกิดจากการทำธุรกิจเดิมในรูปแบบเดิมให้นานที่สุด ความต่อเนื่องยังเกิดจากการรักษาความสามารถของครอบครัวในการสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง
ธุรกิจหลักยังมีหน้าที่สร้างรายได้และเป็นฐานทรัพยากรให้ครอบครัว
ส่วนธุรกิจใหม่ช่วยกระจายความเสี่ยง เปิดตลาดใหม่ และสร้างพื้นที่ให้คนรุ่นต่อไปพัฒนาความสามารถของตนเอง
เมื่อมองในระดับครอบครัวเจ้าของกิจการ สิ่งที่ส่งต่อจึงมีมากกว่าบริษัท หุ้น หรือทรัพย์สิน
โดยยังมีสิ่งสำคัญอีกอย่างหนึ่ง คือ ความสามารถในการสร้างธุรกิจขึ้นมาใหม่
ครอบครัวรุ่นแรกอาจสร้างกิจการที่ทำให้ครอบครัวมีวันนี้
ส่วนคนรุ่นต่อไปมีหน้าที่ทำให้ทรัพยากร ความรู้ และความน่าเชื่อถือที่ได้รับมา รวมทั้งสามารถสร้างกิจการที่ยังมีความหมายกับเศรษฐกิจในวันข้างหน้า
นั่นคือ Resilience ในอีกความหมายหนึ่งของธุรกิจครอบครัวที่ไม่ได้วัดเพียงว่า ธุรกิจเดิมอยู่มาแล้วกี่ปี
แต่วัดจากความสามารถของครอบครัวในการสร้างสิ่งที่จะพาธุรกิจไปสู่รุ่นถัดไปด้วย
#บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว #ธุรกิจครอบครัว
#ผู้เชี่ยวชาญธุรกิจครอบครัว #การสืบทอดธุรกิจครอบครัว #FAMZ
#BusinessBuilding #การสืบทอดธุรกิจ #การบริหารธุรกิจครอบครัว
#familybusiness #การส่งต่อธุรกิจ #คนรุ่นใหม่
#NextGen #ทายาทธุรกิจ #ที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว
#FamilyBusinessConsultant #ทายาทธุรกิจ
อ้างอิงหลัก
Matt Banholzer, Ralf Dreischmeier, Laura LaBerge, and Ari Libarikian, “Business building: The path to resilience in uncertain times,” McKinsey & Company, December 2022.
