เมื่อพูดถึงทายาทที่จะขึ้นมารับช่วงธุรกิจ ภาพของ “ผู้นำ” ที่หลายครอบครัวคุ้นเคยมักเป็นคนที่กล้าคิด กล้าตัดสินใจ พูดเก่ง มีความมั่นใจ และสามารถยืนอยู่แถวหน้าได้อย่างเป็นธรรมชาติ

 

คุณสมบัติเหล่านี้ล้วนมีความสำคัญ เพียงแต่อาจไม่ใช่ภาพทั้งหมดของภาวะผู้นำ

โดยเฉพาะในวันที่ธุรกิจครอบครัวเติบโตขึ้นและกำลังมองหาคนที่จะนำองค์กรต่อไปในอนาคต

 

แนวคิดจากหนังสือ The Quiet Achiever: Your Journey to Authentic Confidence ชวนให้มองคนอีกกลุ่มหนึ่งที่น่าสนใจ คนเหล่านี้อาจไม่ใช่คนที่โดดเด่นที่สุดเมื่ออยู่ท่ามกลางผู้คน

ไม่ค่อยพูดถึงความสำเร็จของตัวเอง และไม่พยายามแสดงให้ใครเห็นว่าตนเองมีความเป็นผู้นำ ทว่ากลับสร้างการยอมรับจากวิธีคิด ความรับผิดชอบ มาตรฐานในการทำงาน และผลงานที่สม่ำเสมอ

 

คนลักษณะนี้อาจเรียกได้ว่าเป็น Quiet Achiever หรือ คนที่สร้างความสำเร็จโดยไม่จำเป็นต้องส่งเสียงดัง

 

สำหรับธุรกิจครอบครัว แนวคิดนี้ทำให้เกิดคำถามที่น่าคิดต่อว่า

ในกระบวนการเลือกผู้สืบทอด เราอาจกำลังมองเห็นคนที่ “ดูเป็นผู้นำ” ได้ง่ายกว่าคนที่ “มีภาวะผู้นำ” จริงหรือไม่

 

 เมื่อภาพจำของผู้นำอาจทำให้มองข้ามบางคน

 

ผู้ก่อตั้งธุรกิจจำนวนมากมีบุคลิกที่ชัดเจน กล้าตัดสินใจ เจรจาเก่ง มีพลังในการขับเคลื่อน และมักเป็นศูนย์กลางขององค์กรมายาวนาน เมื่อถึงเวลามองหาผู้สืบทอด จึงเป็นธรรมดาที่ทายาทซึ่งมีบุคลิกใกล้เคียงกับผู้ก่อตั้งจะถูกมองเห็นก่อน

 

ขณะที่ลูกอีกคนซึ่งพูดน้อย ชอบคิดก่อนตัดสินใจ ไม่ชอบออกหน้า หรือไม่ค่อยแสดงความต้องการว่าจะต้องขึ้นมาเป็นผู้นำอาจถูกมองว่ายังไม่พร้อม ขาดความเด็ดขาด หรือไม่มีแรงผลักดันมากพอ

 

ปัญหา คือ เราอาจกำลังใช้บุคลิกเป็นตัวแทนของศักยภาพ

คนที่พูดเก่งไม่จำเป็นต้องตัดสินใจเก่งเสมอไป

เช่นเดียวกับคนที่พูดน้อยก็ไม่ได้หมายความว่าจะไม่สามารถนำคนได้

 

ยิ่งเมื่อธุรกิจเดินทางมาถึงรุ่นที่ 2 หรือรุ่นที่ 3

สิ่งที่องค์กรต้องการจากผู้นำย่อมเปลี่ยนไป

ผู้ก่อตั้งอาจต้องใช้ความกล้าและสัญชาตญาณในการสร้างตลาดขึ้นจากศูนย์

ขณะที่คนรุ่นต่อมาอาจต้องบริหารองค์กรที่มีพนักงานจำนวนมาก

มีผู้บริหารมืออาชีพ มีระบบการเงิน การลงทุน และผู้ถือหุ้นในครอบครัวหลายคน

 

วิธีนำองค์กรในวันนั้นจึงไม่จำเป็นต้องเหมือนวิธีที่เคยทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จในวันแรก

การเลือกทายาทจึงควรเลือกด้วยโจทย์ที่ว่า “ธุรกิจในวันข้างหน้าต้องการผู้นำแบบไหน”

ไม่ใช่โจทย์ที่ว่า “ใครเหมือนพ่อมากที่สุด”

 

คุณสมบัติหนึ่งที่พบได้ใน Quiet Achiever คือ การฟังและใช้เวลาในการทำความเข้าใจก่อนแสดงความเห็น ซึ่งอาจกลายเป็นข้อได้เปรียบเมื่อเข้ามาบริหารธุรกิจครอบครัว

 

เพราะองค์กรประเภทนี้ไม่ได้มีเพียงเรื่องธุรกิจอยู่ในสมการ ยังมีความสัมพันธ์ของพ่อแม่ พี่น้อง ลูกหลาน ผู้ถือหุ้น รวมถึงพนักงานเก่าแก่ที่เติบโตมากับผู้ก่อตั้ง ความสามารถในการฟังและเข้าใจมุมมองของคนเหล่านี้จึงมีความสำคัญไม่น้อยกว่าความสามารถในการสั่งการ

 

เช่นเดียวกับการตัดสินใจ คนที่ใช้เวลาคิดอาจถูกมองว่าช้าเมื่อเทียบกับคนที่ตอบได้ทันที ทว่า ในเรื่องสำคัญ เช่น การลงทุน การปรับโครงสร้าง การจัดการทรัพย์สิน หรือการส่งต่อกิจการ ความรอบคอบอาจช่วยลดความเสียหายจากการตัดสินใจที่เร็วเกินไปได้

 

สิ่งที่น่าสนใจอีกประการ คือ Quiet Achiever มักให้ความสำคัญกับงานมากกว่าการทำให้คนอื่นเห็นว่าตัวเองกำลังทำงาน

 

ในองค์กรจึงอาจมีคนบางคนที่ไม่เคยประกาศว่า ตัวเองเป็นผู้นำ

ทว่า ทุกครั้งที่เกิดปัญหา คนรอบข้างกลับเดินไปหาเขา

เมื่อทีมต้องตัดสินใจ ทุกคนอยากฟังว่าเขาคิดอย่างไร

หรือเมื่อได้รับมอบหมายงานสำคัญ คนอื่นเชื่อว่าจะสามารถพางานไปถึงปลายทางได้

 

ภาวะผู้นำในลักษณะนี้ไม่ได้เกิดจากตำแหน่ง หากเกิดจาก “ความไว้วางใจ” ที่สะสมขึ้นจากการทำงาน

 

 

 

อย่าตีความความเงียบว่าไม่มีความทะเยอทะยาน

ในครอบครัวเดียวกัน ลูกแต่ละคนแสดงความต้องการแตกต่างกัน คนหนึ่งอาจพูดชัดว่า อยากกลับมาบริหารบริษัท อยากเป็น ซีอีโอ หรือมีแผนว่าจะพาธุรกิจไปทางไหน ขณะที่อีกคนอาจไม่เคยพูดถึงตำแหน่งของตัวเองเลย

 

หากใช้สิ่งที่แสดงออกเป็นเกณฑ์เพียงอย่างเดียว คนกลุ่มหลังย่อมเสียเปรียบ

เพราะความทะเยอทะยานไม่ได้หมายถึง ความต้องการตำแหน่งเสมอไป บางคนต้องการสร้างผลงาน บางคนต้องการแก้ปัญหาให้สำเร็จ บางคนมีความสุขกับการทำให้องค์กรดีขึ้น โดยไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองจำเป็นต้องอยู่สูงกว่าคนอื่น

 

ในบริบทของธุรกิจครอบครัว ประเด็นนี้ยิ่งละเอียดอ่อนขึ้น เพราะทายาทบางคนอาจไม่แสดงความต้องการขึ้นเป็นผู้นำ เนื่องจากไม่อยากแข่งขันกับพี่น้อง หรือไม่ต้องการให้ตำแหน่งในบริษัทกลายเป็นปัญหาในครอบครัว

 

ดังนั้น การไม่แย่งตำแหน่งจึงไม่ควรถูกตีความทันทีว่า ไม่มีความพร้อมที่จะรับผิดชอบ

 

 คนเงียบก็มีจุดที่ต้องพัฒนา

แน่นอนว่า Quiet Achiever ไม่ได้หมายความว่า จะเหมาะกับการเป็นผู้นำทุกคน

 

• คนที่ตั้งมาตรฐานกับตัวเองสูงอาจคิดนานจนตัดสินใจช้า
• คนที่ให้ความสำคัญกับการทำงานมากอาจละเลยการสื่อสาร
• คนที่ไม่ชอบอยู่แถวหน้าอาจรู้สึกไม่สบายใจกับบทบาทที่ต้องพูดต่อหน้าคนจำนวนมาก หรือรับมือกับความขัดแย้งโดยตรง

 

เมื่อก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารระดับสูง ความสามารถในการทำงานเพียงอย่างเดียวจึงไม่พอ ผู้นำต้องอธิบายทิศทางให้คนเข้าใจ สร้างความเชื่อมั่น ตัดสินใจในวันที่ข้อมูลยังไม่ครบ และพร้อมออกมายืนข้างหน้าเมื่อองค์กรเผชิญปัญหา

 

ข่าวดีคือหลายเรื่องเป็นทักษะที่ฝึกและพัฒนาได้

แทนที่จะรีบสรุปว่าทายาทคนหนึ่ง “ไม่มีภาวะผู้นำ” ครอบครัวจึงควรแยกให้ออกว่า สิ่งที่เห็นเป็นข้อจำกัดด้านบุคลิก หรือเป็นทักษะที่ยังไม่ได้รับการพัฒนา เพราะสองเรื่องนี้ไม่เหมือนกัน

 

Succession ไม่ควรกลายเป็นการประกวดบุคลิก

การวางแผนสืบทอดธุรกิจจึงไม่ควรเริ่มจากการเลือกคนที่ดูเหมือนซีอีโอมากที่สุด แต่ควรมองไปที่ผลงาน ความรับผิดชอบ ความสามารถในการเรียนรู้ การตัดสินใจ การสร้างความไว้วางใจ และความสามารถในการทำงานร่วมกับคนที่แตกต่างจากตัวเอง

 

ที่สำคัญ คือ ต้องมองให้ไกลกว่าประเด็นที่ว่า “ใครเก่งที่สุด”

เพราะเมื่อธุรกิจมีขนาดใหญ่ขึ้น คนคนเดียวอาจไม่จำเป็นต้องเก่งทุกเรื่อง ทายาทคนหนึ่งอาจเหมาะกับการขยายตลาด อีกคนเข้าใจการเงินและระบบ อีกคนอาจมีความสามารถในการเชื่อมคนในครอบครัวกับผู้บริหารมืออาชีพ

 

โจทย์ของครอบครัวที่มองหาผู้สืบทอดจึงต้องมองเห็นศักยภาพของแต่ละคน และออกแบบบทบาทให้ความสามารถเหล่านั้นทำงานร่วมกันได้ นี่จึงเป็นเหตุผลที่กระบวนการสืบทอดธุรกิจที่ดีควรใช้เวลามองคนจากการทำงานจริง มากกว่าตัดสินจากภาพที่คุ้นเคยในครอบครัว

 

บางครั้งครอบครัวรู้จักลูกดีเกินไป

สิ่งหนึ่งที่ทำให้การประเมินทายาทยากกว่าการประเมินผู้บริหารทั่วไป คือ พ่อแม่ไม่ได้มองลูกในฐานะผู้บริหารเพียงอย่างเดียว

เพราะในสายตาครอบครัว คนคนหนึ่งอาจยังเป็น “ลูกคนเงียบ” “คนไม่ค่อยกล้าพูด” หรือ “น้องที่ตามพี่มาตลอด” แม้วันนี้เขาจะอายุ 40 ปี บริหารทีมงานหลายสิบคน และได้รับความไว้วางใจจากผู้บริหารรอบตัวแล้วก็ตาม ภาพจำจากวัยเด็กจึงอาจกลายเป็นกรอบที่ทำให้ครอบครัวมองไม่เห็นว่าคนคนเดิมได้เติบโตขึ้นอย่างไร

 

ก่อนตัดสินใจว่า ใครควรรับช่วงกิจการ ครอบครัวอาจต้องลองถอยออกจากความสัมพันธ์แบบพ่อแม่ลูกหรือพี่น้องชั่วคราว แล้วมองแต่ละคนในฐานะ “ผู้บริหารคนหนึ่ง”

• ดูว่าเขาตัดสินใจอย่างไรเมื่อเจอปัญหา
• คนอื่นเชื่อถือเขาหรือไม่
• ดูการรับผิดชอบอย่างไรเมื่องานผิดพลาด
• ที่สำคัญ เมื่อไม่มีพ่อแม่อยู่ในห้อง คนในองค์กรยังเลือกที่จะฟังเขาหรือเปล่า

 

คำตอบเหล่านี้อาจบอกเรื่องภาวะผู้นำได้มากกว่าบุคลิกที่เราเห็นมาตลอดชีวิต

 

แนวคิดจาก The Quiet Achiever จึงไม่ได้บอกว่า คนเงียบเหมาะที่จะเป็นผู้นำมากกว่าคนที่กล้าแสดงออก หากชวนให้เราระวังไม่ใช้ “ความดัง” เป็นมาตรวัด “ความสามารถ เพราะผู้นำบางคนสร้างอิทธิพลผ่านคำพูด ขณะที่บางคนสร้างผ่านการตัดสินใจ ผลงาน และความไว้วางใจที่คนอื่นมีให้

 

สำหรับธุรกิจครอบครัวที่กำลังมองหาคนรุ่นต่อไป บางทีคำถามสำคัญจึงไม่ใช่ว่า “ลูกคนไหนดูเหมือนผู้นำมากที่สุด”

หากเป็น “เรามองเห็นภาวะผู้นำของลูกแต่ละคนครบแล้วหรือยัง”

 

 

อ้างอิง

The Quiet Achiever: Your Journey to Authentic Confidence. Wiley. ISBN 978-1-394-27907-4.

 

 

#บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว #ธุรกิจครอบครัว
#ผู้เชี่ยวชาญธุรกิจครอบครัว
#การสืบทอดธุรกิจครอบครัว #FAMZ
#การสืบทอดธุรกิจ #การบริหารธุรกิจครอบครัว
#familybusiness #การส่งต่อธุรกิจ #คนรุ่นใหม่ #NextGen #ทายาทธุรกิจ
#ที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว #ความเป็นเจ้าของ  #ownership