หากมองเพียงในฐานะแบรนด์สินค้า “ไผ่ทอง” คือ หนึ่งในธุรกิจไอศกรีมเก่าแก่ที่อยู่ในความทรงจำของผู้บริโภคไทยมายาวนานหลายทศวรรษ หากมองผ่านมิติของธุรกิจครอบครัว เรื่องราวของไผ่ทองกลับมีความน่าสนใจมากกว่านั้น เพราะสะท้อนปัญหาสำคัญที่พบได้ในกิจการครอบครัวจำนวนไม่น้อย นั่นคือ ธุรกิจสามารถเติบโตต่อเนื่องจากรุ่นหนึ่งสู่อีกรุ่นหนึ่ง ขณะที่โครงสร้างความเป็นเจ้าของ สิทธิในการบริหาร และกระบวนการส่งมอบกิจการอาจไม่ได้พัฒนาให้ชัดเจนตามไปด้วย

 

ผลที่ตามมาคือ สิ่งที่สมาชิกในครอบครัวเคยเข้าใจร่วมกันว่าเป็น “ของบ้านเรา” อาจกลายเป็นคำถามที่ตอบยากขึ้นเรื่อย ๆ ว่า แท้จริงแล้ว “เป็นของใคร”

 

จากไอศกรีมกะทิสู่ธุรกิจของครอบครัว

 

เรื่องราวของไผ่ทองจากข้อมูลที่เผยแพร่เกี่ยวกับประวัติของกิจการระบุว่า เริ่มต้นจาก “กิมเซ้งและน้ายเฮียง แซ่ซี” เมื่อ 70 ปีก่อน โดยกิมเซ้งเคยทำงานขายไอศกรีม ก่อนออกมาผลิตไอศกรีมกะทิสดจำหน่ายเองในระยะแรกใช้ชื่อ “หมีบิน” ก่อนพัฒนาเป็น “ไผ่ทอง” และขยายจากการผลิตขนาดเล็กไปสู่โรงงานและเครือข่ายรถเข็นจำหน่ายไอศกรีม

 

ลักษณะสำคัญของกิจการในช่วงแรก คือ ความเป็นธุรกิจครอบครัวอย่างชัดเจน สมาชิกในบ้านเข้ามาช่วยกันทำงาน ลูกทั้ง 8 คนมีส่วนเกี่ยวข้องกับกิจการในลักษณะต่าง ๆ ข้อมูลจากสมาชิกครอบครัวรุ่นต่อมายังสะท้อนว่า การทำงานไม่ได้แยกออกจากชีวิตครอบครัวอย่างชัดเจน ลูกหลานเรียนรู้และช่วยงานตั้งแต่อายุยังน้อย

 

รูปแบบดังกล่าวไม่ใช่เรื่องผิดปกติสำหรับธุรกิจครอบครัว โดยเฉพาะกิจการที่เริ่มต้นจากผู้ประกอบการรุ่นแรก ครอบครัวมักทำหน้าที่พร้อมกันหลายสถานะ ทั้งเป็นเจ้าของ เป็นแรงงาน เป็นผู้บริหาร และเป็นแหล่งเงินทุน การแบ่งหน้าที่หรือสิทธิจึงอาจอาศัยความสัมพันธ์และความไว้วางใจมากกว่าสัญญาหรือโครงสร้างอย่างเป็นทางการ

 

ปัญหาจะเริ่มปรากฏเมื่อธุรกิจมีขนาดใหญ่ขึ้น เพราะคำว่า “ช่วยกันทำ” ไม่ได้ให้คำตอบโดยอัตโนมัติว่า ความเป็นเจ้าของ สิทธิบริหาร และสิทธิใช้ชื่อทางการค้าว่าควรจะเป็นใคร ใช้อย่างไร แล้วเมื่อผู้ก่อตั้งไม่อยู่แล้ว สิทธิเหล่านั้นจะถูกส่งต่อไปยังใคร

 

 

 

 

จุดเปลี่ยนจากกิจการครอบครัวสู่ความเห็นที่แตกต่าง

ความขัดแย้งของไผ่ทองกลายเป็นข่าวสาธารณะอย่างชัดเจนในปี 2561 เมื่อเกิดข้อพิพาทระหว่างกิจการที่ใช้ชื่อ “ไผ่ทองไอสครีม” ที่มีโลโก้เป็นต้นไผ่ ถ้วยไอศกรีมสีเขียวเข้ม มีจุดเด่นที่รสชาติหวานเข้มกว่า กับกิจการของ บุญชัย ชัยผาติกุล ที่ใช้ชื่อ “ไผ่ทองไอศครีม” โลโก้คล้ายตัว P ใช้ถ้วยสีเขียวอ่อน มีจุดเด่นที่ความหอม

 

อย่างไรก็ตาม กล่าวได้ว่า ชื่อแบรนด์ของทั้งสองกิจการแตกต่างกันเพียงตัวอักษร

ขณะที่เครื่องหมายและประวัติความเป็นมาต่างเชื่อมโยงกลับไปยังธุรกิจของครอบครัวเดียวกัน

แต่สิ่งที่ทำให้กรณีนี้ซับซ้อน คือ ทั้งสองฝ่ายมีคำอธิบายเกี่ยวกับความเป็นเจ้าของและการสืบทอดกิจการแตกต่างกัน

 

ฝ่ายครอบครัวที่ดำเนินกิจการ “ไผ่ทองไอสครีม” อธิบายว่า ธุรกิจเป็นกิจการที่พ่อแม่สร้างขึ้นและลูก ๆ ช่วยกันทำในลักษณะกงสี โดยบุญชัยแยกออกจากครอบครัวภายหลัง ก่อนกลับมาประกอบธุรกิจไอศกรีมภายใต้ชื่อที่มีความใกล้เคียงกัน ฝ่ายนี้เห็นว่า การใช้ชื่อและอัตลักษณ์ของแบรนด์ดังกล่าวสร้างความสับสนแก่ผู้บริโภคและส่งผลต่อธุรกิจเดิม

 

ขณะที่ บุญชัยให้คำอธิบายอีกด้านหนึ่งว่า พ่อเป็นผู้มอบธุรกิจไอศกรีมให้ตนรับช่วงต่อ ขณะที่พี่ชายเลือกธุรกิจอีกประเภทหนึ่ง เขาระบุว่า ตนทำงานในกิจการไอศกรีมมาตั้งแต่อายุยังน้อยและดำเนินธุรกิจต่อจากพ่อ ก่อนเกิดความขัดแย้งภายในครอบครัวจนแยกออกไป และภายหลังกลับมาพัฒนาธุรกิจไอศกรีมของตนเอง

 

อย่างไรก็ตาม บทความนี้ของ FAMZ ต้องการนำเสนอมิใช่คำอธิบายว่า ฝ่ายใดถูกต้อง แต่ประเด็นที่มีคุณค่าต่อการศึกษาธุรกิจครอบครัวในบริบทของไทยอยู่ตรงที่ว่า เหตุใดสมาชิกครอบครัวเดียวกันจึงสามารถมีความเข้าใจเกี่ยวกับ “ความเป็นเจ้าของ” ของกิจการเดียวกันแตกต่างกันได้มากถึงเพียงนี้

 

เมื่อ “การทำงานในธุรกิจ” ไม่เท่ากับ “การเป็นเจ้าของธุรกิจ”

 

หนึ่งในปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยในธุรกิจครอบครัว คือ การไม่แยกบทบาทของ “สมาชิกครอบครัว” “ผู้บริหาร” และ “เจ้าของ” ออกจากกันอย่างชัดเจน

 

ลูกคนหนึ่งอาจทำงานในกิจการมาตั้งแต่วัยหนุ่ม มีบทบาทในการผลิต ขาย หาลูกค้า หรือสร้างการเติบโตให้ธุรกิจ จนเกิดความรู้สึกว่ากิจการนั้นเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตและเป็นสิ่งที่ตนควรได้รับสืบทอด ขณะเดียวกัน สมาชิกคนอื่นอาจมองว่า การเข้ามาทำงานเป็นเพียงการทำหน้าที่ในกิจการที่ยังคงเป็นทรัพย์สินของพ่อแม่หรือของครอบครัวโดยรวม

 

ความเข้าใจทั้งสองแบบสามารถดำรงอยู่พร้อมกันได้เป็นเวลานาน

หากไม่มีเหตุการณ์ที่บังคับให้ต้องกำหนดสิทธิอย่างชัดเจน

 

นี่คือความแตกต่างระหว่าง Psychological Ownership (ความรู้สึกเป็นเจ้าของ) กับ  Legal Ownership (ความเป็นเจ้าของตามโครงสร้างทางกฎหมาย)

 

สำหรับธุรกิจครอบครัว ความรู้สึกเป็นเจ้าของมีพลังมาก เพราะเกิดจากเวลา แรงงาน ความผูกพัน และการเติบโตมากับกิจการ ซึ่งต้องใช้พลังกาย  พลังใจ และระยะเวลา ทว่า เมื่อเกิดข้อพิพาท ความรู้สึกเหล่านี้จึงไม่สามารถใช้แทนหลักฐานเรื่องสิทธิในทรัพย์สิน หุ้น เครื่องหมายการค้า หรือโครงสร้างนิติบุคคลได้

 

กรณีไผ่ทองจึงชี้ให้เห็นว่า การให้ทายาท “เข้ามาทำงาน” ไม่ควรถูกปล่อยให้ตีความเองว่าเท่ากับการ “ส่งมอบกิจการ”

 

หากผู้ก่อตั้งต้องการให้ลูกคนหนึ่งเป็นผู้สืบทอดก็จำเป็นต้องกำหนดให้ชัดว่า สิ่งที่ส่งต่อคืออะไร อะไรเป็นสิทธิบริหาร ตลอดจนความเป็นเจ้าของกิจการ ทรัพย์สิน สูตรการผลิต เครื่องหมายการค้า หรือทั้งหมด และสมาชิกคนอื่นมีสิทธิหรือบทบาทอย่างไร

 

กงสีเข้มแข็งได้ด้วยความไว้ใจ

แต่ก็เปราะบางได้ด้วยเหตุเดียวกัน

 

โครงสร้างแบบกงสีมีข้อได้เปรียบสำคัญในช่วงสร้างธุรกิจ เพราะสมาชิกครอบครัวสามารถระดมแรงงาน เงินทุน และความไว้วางใจได้โดยมีต้นทุนในการประสานงานต่ำ ไม่จำเป็นต้องทำสัญญาทุกเรื่องระหว่างพ่อแม่กับลูกหรือระหว่างพี่น้อง

 

อย่างไรก็ตาม ความไว้ใจที่เป็นจุดแข็งในรุ่นก่อตั้งสามารถกลายเป็นจุดเปราะบางเมื่อธุรกิจเข้าสู่รุ่นต่อไป

หากไม่มีการเปลี่ยนจาก “ความเข้าใจกันในบ้าน” ไปสู่ “กติกาที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน”

 

ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่ระบบกงสีโดยตัวมันเอง

หากอยู่ที่การใช้ระบบเดิมต่อไปในช่วงที่ธุรกิจมีทรัพย์สินและผู้มีส่วนได้เสียเพิ่มขึ้น

 

เมื่อธุรกิจมีโรงงาน เครื่องจักร สูตรการผลิต ชื่อทางการค้า เครื่องหมายการค้า ช่องทางจัดจำหน่าย และชื่อเสียงสะสมมาหลายสิบปี ทรัพย์สินของธุรกิจไม่ได้มีเฉพาะสิ่งที่จับต้องได้อีกต่อไป “ชื่อ” และ “ประวัติ” ของครอบครัวเองก็กลายเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่า

 

 

ชื่อของครอบครัว เมื่อกลายเป็นสินทรัพย์ของธุรกิจ

 

กรณีไผ่ทองทำให้เห็นอีกประเด็นหนึ่งที่ธุรกิจครอบครัวมักมองข้าม

นั่นคือ ทรัพย์สินทางปัญญาไม่ควรถูกจัดการหลังเกิดความขัดแย้ง

 

เมื่อชื่อสินค้า สูตร โลโก้ หรือเรื่องราวของผู้ก่อตั้งถูกสร้างขึ้นจากสมาชิกหลายคนในครอบครัว

คำถามว่า “ใครเป็นเจ้าของ” จำเป็นต้องมีคำตอบที่ชัดเจน

 

ความซับซ้อนจะยิ่งเพิ่มขึ้นเมื่อสมาชิกคนหนึ่งแยกออกไปตั้งกิจการใหม่ เพราะสิ่งที่ติดตัวออกไปไม่ได้มีเพียงความรู้และประสบการณ์ หากอาจรวมถึงความเข้าใจในสูตร กระบวนการผลิต เครือข่ายลูกค้า และชื่อเสียงที่สร้างร่วมกันมา

 

ในกรณีไผ่ทอง ความใกล้เคียงของชื่อ “ไผ่ทองไอสครีม” และ “ไผ่ทองไอศครีม” ทำให้ความขัดแย้งภายในครอบครัวเชื่อมต่อโดยตรงกับตลาด เพราะผู้บริโภคอาจต้องเผชิญคำถามว่า สินค้าที่เห็นเป็นกิจการเดียวกันหรือไม่ ข้อมูลที่เผยแพร่ในเวลาต่อมาจึงต้องอธิบายว่าทั้งสองกิจการมีผู้ดำเนินการคนละฝ่าย แม้มีรากมาจากครอบครัวเดียวกัน

 

นี่คือจุดที่ปัญหา Family Governance หรือการกำกับดูแลครอบครัว เชื่อมกับ Corporate Governance หรือการกำกับดูแลธุรกิจอย่างชัดเจน

 

หากครอบครัวไม่มีข้อตกลงว่า สมาชิกสามารถใช้ชื่อของครอบครัว ชื่อแบรนด์ สูตร หรือทรัพย์สินทางปัญญาไปประกอบธุรกิจใหม่ได้เพียงใด ความขัดแย้งที่เริ่มจากความสัมพันธ์ส่วนบุคคลสามารถกลายเป็นปัญหาทางธุรกิจได้ทันที

 

อย่ารอให้ศาลทำหน้าที่แทน “กติกาครอบครัว”

 

ความขัดแย้งของไผ่ทองพัฒนาไปสู่กระบวนการทางกฎหมาย โดยในช่วงที่เป็นข่าว ทั้งสองฝ่ายต่างยืนยันเหตุผลและความเข้าใจเกี่ยวกับสิทธิของตนเอง บุญชัยเองให้สัมภาษณ์ในเวลานั้นว่า หากศาลมีคำสั่งเกี่ยวกับการใช้ชื่อ เขาพร้อมปฏิบัติตาม

 

สำหรับธุรกิจครอบครัว ประเด็นสำคัญจึงไม่ใช่ว่า ใครควรชนะคดี หากเป็นคำถามว่า เหตุใดเรื่องที่ควรได้รับการกำหนดภายในครอบครัวตั้งแต่รุ่นผู้ก่อตั้ง งต้องเดินทางไปถึงจุดที่บุคคลภายนอกต้องเข้ามาตัดสินสิทธิ

 

กฎหมายมีหน้าที่กำหนดว่า ใครมีสิทธิตามกฎหมาย

ขณะที่กฎหมายไม่สามารถตอบทุกคำถามเกี่ยวกับความเป็นธรรมในความรู้สึกของสมาชิกครอบครัวได้

 

ลูกที่ทำงานกับพ่อมาตลอดอาจรู้สึกว่า ตนเป็นผู้สืบทอดโดยธรรมชาติ

พี่น้องคนอื่นอาจเห็นว่า ธุรกิจเป็นทรัพย์สินร่วมที่พ่อแม่สร้างขึ้น

ทุกฝ่ายอาจมีเหตุผลของตนเอง และทั้งหมดอาจเชื่ออย่างจริงใจว่า ความเข้าใจของตน คือ สิ่งที่ผู้ก่อตั้งต้องการ

 

นี่จึงเป็นเหตุผลว่า ทำไมแผนสืบทอดกิจการที่ดีไม่ควรมีเพียงชื่อของ “ผู้สืบทอด” แต่จะต้องกำหนดโครงสร้างความเป็นเจ้าของ สิทธิในการตัดสินใจ การใช้ทรัพย์สินของธุรกิจ บทบาทของสมาชิกที่ไม่ได้ทำงานในกิจการ ตลอดจนกลไกจัดการเมื่อสมาชิกต้องการแยกออกไปทำธุรกิจของตนเอง

 

จาก “ของบ้านเรา” ต้องไปให้ถึง

“ของใคร และใครมีสิทธิอะไร”

 

กรณีไผ่ทองไม่ควรถูกอ่านเพียงในฐานะเรื่องความขัดแย้งของสมาชิกครอบครัว

เพราะการอธิบายเช่นนั้นทำให้ปัญหาเชิงโครงสร้างถูกลดทอนเหลือเพียงเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

 

สิ่งที่กรณีนี้ชวนให้พิจารณามากกว่าคือ ธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องเปลี่ยนระบบการบริหารตามช่วงชีวิตของกิจการ

 

ในช่วงเริ่มต้น “ความไว้ใจ” อาจเพียงพอ

เมื่อธุรกิจเติบโต “ความชัดเจน” เริ่มมีความสำคัญ

เมื่อเข้าสู่การส่งต่อรุ่น “กติกา” กลายเป็นสิ่งจำเป็น

และเมื่อมีสมาชิกหลายคนเป็นเจ้าของร่วมกัน

กติกานั้นควรถูกทำให้เป็นระบบก่อนเกิดความขัดแย้ง

ไม่ใช่สร้างขึ้นภายหลังเมื่อแต่ละฝ่ายมีจุดยืนของตนเองแล้ว

 

เรื่องราวของไผ่ทองจึงไม่ได้บอกว่าธุรกิจครอบครัวไม่ควรทำร่วมกัน ตรงกันข้าม ความร่วมมือของครอบครัวคือส่วนหนึ่งที่ทำให้กิจการสามารถเติบโตและดำรงอยู่ข้ามรุ่นได้ ปัจจุบันฝั่งไผ่ทองไอสครีมเองยังมีทายาทรุ่นที่ 3 เข้ามาพัฒนาธุรกิจ ทั้งด้านเดลิเวอรี แฟรนไชส์ และรูปแบบการจำหน่ายใหม่ ๆ

 

บทเรียนสำหรับเจ้าของธุรกิจครอบครัว

สิ่งที่เจ้าของธุรกิจครอบครัวควรเรียนรู้จากกรณีนี้ คือ อย่ารอให้ถึงวันส่งมอบกิจการแล้วจึงเริ่มพูดเรื่องความเป็นเจ้าของ

 

เพราะการสืบทอดธุรกิจไม่ใช่เพียงการเลือกว่า ลูกคนใดจะขึ้นมาบริหารต่อ หากต้องแยกให้ชัดตั้งแต่ต้นว่า ใครเป็นเจ้าของ ใครมีอำนาจบริหาร ใครมีสิทธิได้รับผลประโยชน์ และทรัพย์สินสำคัญของกิจการ ไม่ว่าจะเป็นหุ้น ที่ดิน โรงงาน สูตรการผลิต ชื่อทางการค้า หรือเครื่องหมายการค้าจะอยู่ภายใต้สิทธิของใคร การที่ลูกคนหนึ่งทำงานกับพ่อแม่มายาวนานจึงไม่ควรถูกปล่อยให้กลายเป็นหลักฐานโดยปริยายว่า “วันหนึ่งธุรกิจนี้จะเป็นของฉัน” หากครอบครัวไม่ได้มีความเข้าใจเรื่องเดียวกัน

 

อีกเรื่องที่สำคัญไม่แพ้กัน คือ กติกาของครอบครัวควรถูกสร้างขึ้นในวันที่ความสัมพันธ์ยังดี ไม่ใช่วันที่เกิดความขัดแย้งแล้ว โดยเฉพาะครอบครัวที่มีลูกหลายคนและทุกคนมีส่วนร่วมสร้างธุรกิจ การตกลงเรื่องสิทธิ หน้าที่ การส่งต่อกิจการ การใช้ทรัพย์สินของครอบครัว รวมถึงเงื่อนไขเมื่อสมาชิกคนใดต้องการแยกไปประกอบธุรกิจของตนเอง ไม่ได้สะท้อนความไม่ไว้วางใจกัน ตรงกันข้าม ความชัดเจนเหล่านี้คือกลไกที่ช่วยรักษาทั้งธุรกิจและความสัมพันธ์ เพราะเมื่อผลประโยชน์มีมูลค่าสูงขึ้น ความทรงจำว่า “พ่อเคยพูดว่าอะไร” หรือความเข้าใจว่า “ทุกคนรู้อยู่แล้ว” อาจไม่เพียงพออีกต่อไป

 

เพราะสำหรับธุรกิจครอบครัว ปัญหาที่จัดการยากที่สุดอาจไม่ใช่วันที่ทุกคนรู้ว่า “ไม่ลงรอยกัน”

หากเป็นวันที่ทุกคนยังเชื่อว่า “เข้าใจกันอยู่แล้ว” ทั้งที่แต่ละคนเข้าใจไม่เหมือนกัน

 

#บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว #ธุรกิจครอบครัว

#ผู้เชี่ยวชาญธุรกิจครอบครัว #กรณีศึกษา #ไผ่ทอง #ไอศครีมไผ่ทอง #ไอสครีมไผ่ทอง

#การสืบทอดธุรกิจครอบครัว #FAMZ

#การสืบทอดธุรกิจ #การบริหารธุรกิจครอบครัว

#familybusiness #การส่งต่อธุรกิจ #คนรุ่นใหม่

#NextGen #ทายาทธุรกิจ #ที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว

#FamilyBusinessConsultant #ทายาทธุรกิจ

 

 

อ้างอิง

• ผ่ทองไอสครีม — เว็บไซต์ทางการ เว็บไซต์ไผ่ทองไอสครีม
• Capital — จากรถเข็นสู่ตู้กดไอศกรีม คุยกับ รตา ชัยผาติกุล อ่านบทสัมภาษณ์ Capital
• ไทยรัฐ — กรณีความขัดแย้งเรื่อง “ไผ่ทอง” ข่าวไทยรัฐเกี่ยวกับข้อพิพาทไผ่ทอง
• เดลินิวส์ — ไผ่ทองไอสครีมกว่า 70 ปี บทความเดลินิวส์
•  HOWE — ปุณณสิริ ชัยผาติกุล ทายาทรุ่นที่ 3 บทสัมภาษณ์ปุณณสิริ ชัยผาติกุล